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员工病-收获工作喜悦和重建团队合作的诊断和处方


员工病-收获工作喜悦和重建团队合作的诊断和处方
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作    者: 柴田昌治
出 版 社: 中信
出版时间: 2011.11
I S B N : 9787508629476
所属分类:图书 >> 美学心理学、人生哲学
 
定价:¥ 30 网购价:¥ 24.0   折扣:0.8 为您节省:¥ 6.0
 
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图书交流QQ群: 142249878
团购电话:0431-88999191
 
内容简介
《员工病:收获工作喜悦和重建团队合作的诊断与处方》是日本畅销书作家柴田昌治的最新力作,其以杂论的形式,揭露了目前广泛存在于企业中的“员工病”,强调了激发员工内在动机而非强压贯彻的管理方式的重要性,提出了冲破闭塞感、恢复团队合作等诸多新想法、新思路和新观点,解答了众多职场人士对于工作的疑惑,是企业管理者以及职场人士的必读佳作。
本书切中时弊,对我国企业管理有很强的现实意义。通过剖析企业内部的弊病,说明了企业在遭遇危机与困难时应该如何应对。同时呈现的日本企业存在的问题对于读者有一定的启示,书里提到的方法,不仅适用于公司,还广泛适用于政府机构、学校、医院等组织。 



作者简介
目录
前言
序言 人因何而变?“深入”的改革过程
第1章 员工为何失去了主动性?主观能动性丧失的原因
消失的“大叔文化”
淡薄的人际关系/ 002
正面与负面/ 003
邮件文化的飞跃/ 004
增加的数据系信息和减少的非数据系信息/ 004
丧失的对话
未被继承的智慧和技能/ 005
无法与之对话和讨论的上司危害极大/ 007
一起通过对话来寻找答案/ 010
“准备充分”不等于“准备答案”/ 011
准备好答案的对话不过是“说服”而已/ 012
自己的使命向组织归隐
效率化风暴和业务细分化/ 014
培养不出大局观/ 016
全世界最低的忠诚度/ 017
恶化的组织风气和体质
“通风状况差”是指什么/ 018
冰山下的改革/ 019
“导入”要在冰山下进行/ 021

第2章 打破闭塞感?共享进化的“价值观”
越健全的组织,就越没有问题
问题是“变有为无”/ 024
有问题其实不是问题/ 026
职员美学导致组织腐败/ 027
有了主观能动性,业绩自然而然就上来了
是什么在扼杀主动性/ 030
组织是一个生命体,不改变就会死去/ 032
组织中的人停止思考的原因/ 033
测量组织“官僚化水平”的标尺/ 034
为何组织会有“闭塞感”/ 035
打破闭塞感的助力和支援
侵蚀员工的“组织伦理”/ 036
实施了对策,却看不到真正的问题/ 037
充分考虑现场的公司是强大的/ 039
加法而非减法的人生观
把理想形象作为前提的人生观存在问题/ 040
一起寻找答案的管理方式/ 042
促进企业“进化的价值观”/ 043

第3章 不满分子隐藏起来的干劲?把关心变为主观能动性
不满的反面是干劲
“爱”的反面不是“恨”,而是“不关心”/ 048
提高管理层的主观能动性/ 049
通过对话把不满转为主观能动性/ 050
由社长的“敌人”变为“心腹”/ 053
持有问题意识的大多数人没有被赋予权限/ 056
上司和经营者也并不是无知和不关心/ 057
靠转变观念改变不了现状
不关心“改变”的经营者很少/ 057
上级和下级看到的“问题图”是不一样的/ 058
“应该改变的”不是“部下的观念和态度”/ 059

第4章 对经营与同事的信赖感?创造可以激发主观能动性的条件
激发潜在力量
领导没有改革的愿望/ 064
“问题外的公司”是什么样的/ 066
“拼命”与“士气高涨”是两回事/ 067
业绩好的时候,问题容易被搁置下来/ 069
靠“精神论式的强压”无法贯彻/ 070
QC活动变成“强迫”,士气下降/ 072
创造安全网络
只要有了“场所”,就能找到共鸣者/ 074
“没有任何人帮助”的恐怖/ 075
没有支持就无法提出问题/ 076
领导没有改变愿望的中枢机构的例子/ 077
人们为什么不互相合作?社会的尴尬/ 077
向前踏出一步的条件?以I君为例/ 078
深受信赖的上司用自己的话发言/ 080
信赖感创造的安全网络/ 082
员工踏出第一步/ 083

第5章 从领导到支持关系?领导在激发主观能动性
中的作用
“强有力的领导”起反作用
充分考虑的人能创造出壮大的组织/ 088
过度评价社长的作用是危险的/ 092
只要理解了支持关系,就能清楚领导的作用/ 093
有能力的领导会剥夺组织的“思考能力”/ 095
让每一个人都担当主角
持续变化的组织因子是什么?/ 097
新型领导的“后台式和调解式的机能”/ 097
多培养改革当事人/ 098
支持关系的机能
创造安全环境/ 099
肯定会有人来支持自己的安心感/ 101
某保险公司的行动宣言/ 102
通过对话描绘构想并达成共识/ 104
利用“对话能力”,共同寻找答案/ 106
作为当事人的态度和自我革新/ 108
干部阵营的专业协作化
定期召开“支持关系研究会”/ 109
满足于自己领域的部科长们/ 111
提供“场所”,预防抵抗势力/ 112
通过“框架的导入”,提高改革速度/ 113

第6章 “不伤和气的争论”的组织?利用团队力量
唤醒内在动机
创造高质量的团队协作
人无法孤立存在/ 116
“不伤和气的争论”形成了吗?/ 117
提高团队协作质量的努力/ 119
作为同伴,严格面对
温和地传达严厉的内容/ 121
反复讨论,从内心深处达成共同目标/ 124
大家都成为当事人/ 126
由沟通骨干完成的“参谋机能”和“合作网络”
向灵活运用主动性和智慧转变的5个条件/ 127
沟通骨干/ 128
参谋机能/ 130
合作网络/ 131

第7章 新型改革开展方法?在最小单位创造成功案例
改革的基本单位
公司整体一直被当做改革的基本单位/ 134
得不到领导许诺时也要开展/ 135
改革,由小处着眼,向大处发展/ 136
作为“改革最小单位”部门的规模和性质/ 137
支持关系和改革的成功概率
支持关系的四个象限/ 138
成功概率(阶段1)?理解度和关心度都低/ 140
成功概率(阶段2)?关心度低,理解度高/ 142
成功概率(阶段3)?关心度高(某位强权社长的案例)/ 143
领导的职务和条件
最好能有最小单位领导的许诺/ 145
部和科小型组织的领导也拥有强大的影响力/ 146
确保“广泛的承认”和“一定的自由度”/ 147
上层组织的“承诺人”和该组织的“当事人”/ 149
为了提高改革速度/ 150
后 记/ 153


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